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海宁XX袜业公司通过BSCI验...
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· FSC体系咨询文件包
· SEDEX验厂咨询文件包
· GSV体系咨询文件包
· C-TPAT反恐验厂咨询文件
· ICTI验厂咨询文件包
· WRAP体系咨询文件包
· BSCI验厂咨询文件包
上海明傲泉州办事处
上海明傲深圳办事处
上海明傲宁波办事处
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上海明傲天津办事处
上海明傲杭州办事处
上海明傲苏州办事处
B&Q验厂咨询
百安居验厂咨询-解密百安居的双引擎供应链
浏览:3179 来源:http://www.waimaoyanchang.com 发布人:明傲咨询 2010/07/08/21:6

1999年,欧洲装饰建材超市第一品牌百安居从英伦半岛来到中国时只播下一粒种子,短短九年时间却已收获累累硕果,拥有了63家门店,并登上了中国装饰建材连锁经营行业销售额第一的宝座。

从表面上看,百安居赢得我国众多消费者青睐凭借的是两大法宝——超低的价格和周到的服务,而实际上这两大法宝的法力之源却是其独特的双引擎供应链运营模式。 
  双引擎供应链的诞生
  像百安居这样的大卖场的供应链模式一般有两种,一种是将供应链管理外包给第三方物流,典型的如家乐福;另外一种则是自己进行供应链管理,典型的如沃尔玛。在英国,百安居采用的供应链模式是前者,但登陆我国后,在英国威风八面的供应链模式却遭遇到无法复制的尴尬。百安居在中国的供应链拥有1000多家供应商,经营50,000种以上的产品,并且有很多特殊的超长超重产品,要采用其在英国的供应链模式必须有能力极强的第三方物流支持。但是,我国的物流业发展还处于起步阶段,国内鲜有能够提供大型装饰建材连锁超市整套供应链解决方案的第三方物流企业。在这种情况下如果贸然将供应链管理全部外包则可能导致高昂的物流成本和低质的服务,而完全自营供应链又不是百安居的强项,权衡再三,百安居决定走一条无人走过的路,就此自营和外包并举的双引擎供应链运营模式呱呱坠地了。
  百安居深知,自己的强项在于供应链规划和控制,并不擅长具体物流运作,而我国第三方物流的强项恰恰是物流运作,二者正好可以取长补短。经过细致规划,百安居决定成立华东、华北和华南三个区域物流中心作为连接供应商和门店的中转枢纽,以提升整条供应链的效率。百安居是对供应链进行统筹控制的主引擎,根据各门店的销售情况和产品的不同特性通知供应商将货物运送到区域物流中心、门店或顾客手中,而运送到区域物流中心的货物则由作为辅助引擎的第三方物流配送到各门店。百安居的双引擎供应链不但能够使自己从琐碎的物流操作层面解脱出来,专注于整条供应链效率的提升,而且还可以发挥第三方物流低成本的优势,打造出了低成本高效率的供应链管理模式。
  双引擎供应链的五种武器
  战斗机仅仅拥有双引擎是不够的,必须配备强大的武器系统才能对对手造成致命的杀伤。百安居正是这样一架火力极强的战斗机,依靠其装备精良的武器系统驰骋装饰建材市场,不但确立了行业内领头羊的地位,还迫使其劲敌装饰建材行业全球排名第四的欧倍德在中国苦心经营七年后无奈地退出中国市场,其中国的业务也被百安居尽数收入囊中。
  卓越的信息系统
  百安居每天要管理众多商品的采购、记账、库存与销售,并且每年都有多家新店开张,用传统的进销存管理软件根本无法满足如此海量数据的处理,更无法对新店开张进行支持。因此,百安居引入了世界领先的SAP零售业管理信息系统,可以对定货、收货、入库、销售、配送和货款结算进行统一管理。该系统使百安居实现了实时可视管理,总部可以随时了解各门店每种商品在任何时间的销售与库存状况,进而评估整个公司的经营情况,并可以立刻对供应链管理决策做出调整。此外,该系统不但能够迅速将新开张的门店纳入管理范围,还使开店成本下降了30%,为百安居的迅速“克隆”自己提供了有力的支撑。
  在加速扩张的过程中,百安居敏锐地意识到,随着信息系统的不断复杂,企业内部的信息技术人员可能会陷入系统日常维护的泥沼,沦为机器修理工或网络故障排查员,无法对核心业务流程进行关注。因此,百安居将其信息系统的日常维护工作外包给了IBM,自己信息技术部门员工则可以从琐碎的工作中解脱出来,更偏重于对信息系统的规划和对业务流程的管理。现在百安居的信息技术部门仅有30多人,但却能从容地对其拥有63家门店和上千家供应商的庞大供应链进行信息服务的支撑,并可以满足百安居高速扩张的需要。
  与供应商良好的合作伙伴关系
  目前我国零售商与供应商之间的关系普遍比较紧张,双方不是从供应链的整体效益出发,而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上,是典型的零和博弈。但是,百安居认为,零售商与供应商之间不应针锋相对,而应成为互惠互利的合作伙伴。因此,百安居提出:“加入我们,支持我们,一起合作,一起发展,那将会是共赢的结局!”
  为了与供应商建立良好的合作关系,百安居开发了面向供应商的供应链管理平台,订货、送货、验货、补货、计算和付款业务都可以通过该平台进行,极大地方便了供应商的供货操作。供应商还可以直接通过系统查询自己商品的销售和库存情况,系统也会在库存低于百安居设定的警戒水平时自动提示供应商进行补货,有效地减弱了供应链牛鞭效应。该平台的实施使得百安居供应链管理成本和库存水平分别降低了10%和15%,而供应商按时交货率则提升了15%。
  百安居吸引供应商的另一杀手锏是母公司翠丰集团亚洲中心采购体系,目前该中心的采购额已达每年近10亿美元,而且采购量还在以每年15%以上的速度递增。为了加深与供应商的合作,百安居不断将优质供应商的产品纳入到亚洲中心的采购体系,并帮助供应商将产品打入欧洲和全球其它的装饰建材市场,如此积极的态度为百安居赢得了众多铁杆合作伙伴。
  百安居还经常对业务流程中影响双方业绩的有价值数据进行分析,并制定方案帮助供应商提升服务水平。例如,对到货率较低且对订单处理不及时的供应商,百安居会主动“关怀”供应商,制定出相应的解决方案,并跟踪其改善情况。
  严格的第三方物流管理
  第三方物流是百安居供应链的副引擎,其能力的高低直接影响着整条供应链的效率,因此百安居对第三方物流的管理非常严格。首先,建立了第三方物流甄选机制。百安居在对众多物流公司初步考察的基础上公开招标,并对中标者再进行全面考核,只有达到百安居所要求的关键指标的第三方物流才能最终入选。其次,百安居会对入选的第三方物流公司的员工进行培训,提出具体的服务要求,如准时送货上门,协助顾客签收、验货,送货后的客户回访率不得低于20%等。最后,百安居通过对准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等关键指标的监控对第三方物流的服务进行考核,对于多次考核不合格者百安居会终止合作关系,以避免低劣的客户服务水平给百安居带来的负面影响。
  供应商直供模式
  我国装饰建材分销的常规渠道以“厂家—代理商—终端销售”为主,代理商把持着大部分的供货渠道,通过将产品转销给终端销售的差价而获利,导致百安居很难将采购成本降下来。为了进一步优化供应链,自2004年以后,百安居对销售额排名前200位的供应商推行了供应商直供模式,即由百安居总部根据各门店的销售情况统一向供应商采购,供应商直接送货到百安居的物流中心或门店。目前纳入到供应商直供模式的商品销售额已经占到百安居总销售额的70%多。通过供应商直供百安居省掉了许多中间环节,商品采购成本比代理商供货下降25%以上,使供应链更加优化。
  订单整合机制
  很多连锁企业不进行订单整合,直接由门店向供应商下订单,导致供应商处理订单的成本和发货频率都很高,并需要支付较高的零担运输费用。百安居则另辟蹊径,各门店的订单统一下给区域物流中心,由物流中心按供应商整合订单后下给各供应商。这样不但使供应商的订单数量大幅减少,极大地降低了供应商的发货频率和订单处理成本,同时还形成了规模效应,使供应商只需支付较低的整车运输费率。供应商在将货物发到区域物流中心后就可当场收到签收单据,结款期大为缩短,而百安居的单据管理也得到了加强,不会因单据回来得太晚或丢失而影响了结算。
  对双引擎配置的权衡
  在百安居的双引擎供应链中,主引擎所占的动力比重是非常高的,订单下达、供应商管理、仓储库存管理等都由百安居供应链部门承担,而作为副引擎的第三方物流只负责区域物流中心到各门店、各门店到顾客和小部分供应商到区域物流中心的货物配送,功能较为简单。百安居并非不愿意将其承担的供应链管理功能外包出去,但现在百安居依然要帮助第三方物流公司提升其业务能力,在这种情况下百安居又怎么能放心将供应链管理的任务交给他们呢?当然,随着我国第三方物流企业的成熟,百安居必然会进一步将供应链管理中日常事务性的职能外包,只专注于供应链整体的规划和效率优化上,因为这才是百安居最理想的供应链管理模式。在这样的模式下,供应链中的具体物流运作完全由第三方物流提供,因此供应商无需关心物流,可以将精力集中在产品和服务上,而百安居不但可以从繁琐的事务性工作中抽身而出,还可以通过规模效应向供应商和第三方物流要到更低的价格。
  虽然百安居已经凭借其独特的双引擎供应链成为了装饰建材超市行业中的排头兵,但要达到供应链运营的最优状态依然还有漫漫长路要走。不过我们有理由相信,随着我国物流业整体水平的提升,百安居也必然会不断优化双引擎的配置,以更强劲的动力飞向新的高度。
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